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傳統零售行業已經進入探索變革新時期

文章關鍵字:零售    作者:網絡    發布時間:2020-1-3 16:37:47   我要評價
不管是認不認可新 零售 ,也不論是 零售 的本質到底是變還是不變,縱觀2019年的中國傳統 零售 行業大多企業都在開始探索變革行動了。
大多企業不再觀望,大多企業人士、行業人士也不再陷于無意義的爭論,大多企業也不再像前兩年那樣盲目照搬,大多都在結合對當前 零售 市場環境變化的洞察,結合自己對未來 零售 變革的認識,進行著各種各樣的探索。
這是非常重要的行業變化。與線上 零售 “轟轟烈烈”的創新不同,線下 零售 的變化是在“悄無聲息”之中發生的。
可以確定:從2019年開始,中國傳統 零售 行業已經進入了探索變革新時期。
觀察2019年的傳統 零售 行業,很多企業主要圍繞以下幾個方面進行了非常有意義、有價值的積極探索:
01新的 零售 形式探索
當前,面對變化了的消費群體,面對當前的 零售 市場格局,傳統 零售 形式的變革是比較緊迫的課題。一是傳統的 零售 業態形式不再能夠有效吸引當前的主力消費群體;二是“千店一面”的格式化 零售 形式也已經不符合當前 零售 市場新的競爭格局。
盒馬模式出現以來,超市+餐飲成為很多企業模仿的主要模式。但目前來看,更多企業的一些新的 零售 形式的創新實踐非常值得關注。
超市發“千店千面”創新實踐:作為一家有著幾十年歷史的傳統 零售 企業,這幾年超市發一直在不斷進行新的創新實踐。特別是在千店千面新的 零售 形式方面的變革探索值得關注。
傳統連鎖 零售 是一種格式化的 零售 形式,基本是以一種標準化的 零售 形式應對不同的商圈需求。面對當前越來越差異化的不同商圈,這種格式化的 零售 形式已經很難適應。需要根據不同的商圈實際,創新更能吸引和滿足不同目標消費者的新 零售 形式。
看到的超市發這幾年針對新的 零售 市場格局,逐步走出了一條“千店千面”的新 零售 形式變革路子。
李燕川認為:當前門店形式變革、升級改造、開新店,目的不是為了追求門店的新與好看,而是為了適應新的市場變化、迎合新的消費變化,滿足不同消費者的新需求。
這兩年,超市發圍繞門店改造、開出新店基本實現了千店千面的新形式變革。形成了時尚店(學院路店)、京味店(玉泉路店)、家庭生活店(雙榆樹店)、超市+便利店、超市+書吧等多種類門店形式。并且圍繞形式的變化,在門店功能組合、商品組織、店面布局等多方面都進行了比較大的調整。
通過調整,取得了非常好的效果,門店業績顯著提升,特別重要的是一些門店通過調整,把這幾年流失的年輕消費群體重新拉回到了門店。
這兩年,其他一些 零售 企業也在進行 零售 形式的變革實踐。沃爾瑪主要有兩大動作,一是把大店變小,由原來的一萬平賣場面積縮減到3000--4000平,把原來的高貨架調整為低貨架;二是積極探索惠選社區店模式。并把這兩個調整確定為未來門店形式調整的主要方向。但考察沃爾瑪調整后的門店,其商品組合、店面布局等一些方面還需要再做進一步的完善。
永輝這兩年在 零售 形式創新實踐方面是動作比較大的企業。其模式是另起爐灶,創新了超級物種、永輝生活等新業態形式,原有的紅標店、綠標店變化不大。
我的觀點,面對當前的新市場環境、新消費變化, 零售 形式一定需要變革。在新 零售 形式的變革實踐方面,我比較看好超市發“千店千面”的變革實踐。
02更深入的精細化經營探索
面對當前的 零售 形勢,這兩年一些 零售 企業在更深入的精細化經營方面進行了一系列積極探索。
主要有兩個方向:商品的精細化、顧客運營的精細化。
在商品的精細化經營方面,代表企業有:
羅森:這兩年,羅森在張晟總的帶領下變化很大,發展速度明顯加快,在整體的精細化經營方面,結合當前的中國便利店市場特征,做了很大的調整。
我的觀察,最主要的是張晟總對當前中國便利店面對的主力消費群體--年輕消費群體消費特征的準確洞察。
張晟認為:今天,中國已經非常富裕,基本需求已經滿足。在基本需求上產生差異化,對 零售 企業來講已經沒有機會了。以便利店為例,開個店,有盒飯,有鮮食售買,這對消費者來說都是應該有的了。對今天的消費者來講,我不是餓了,而是我今天需要的是我想吃啥?我不知道吃啥?我希望改善一下生活,我今天在公司里面被老板罵了,我在學校被老師批評了,那么我需要用一個甜品來安慰一下自己。
按照這樣一種對當前便利店主力消費群體的準確洞察,羅森鎖定的目標消費者群體是20歲左右的年輕人。圍繞這樣的目標消費者定位,羅森在鮮食商品一端進行了比較大的精細化調整,已經走出了簡單的鮮食概念,一些獨具羅森特點的甜品成為主打商品。
生鮮傳奇:我觀察的王衛總在商品經營方面是一個非常追求極致的人,一直在不斷打造經營的精細化。生鮮傳奇創建短短幾年時間,到2019年門店已經迭代到了五代店。
王衛總介紹五代店對比四代店最重要的變化是突出目的性品類。五代店把蔬菜位置放大了一倍,并且移到了門口,消費者很容易就能感受到生鮮傳奇是一家賣菜的店,通過賣菜的店這種高頻拉動了整個來客數的提升,也帶動了其他品類的銷售。
胖東來:19年跑河南比較多,看了胖東來的多家門店,包括新開的門店?傮w感覺胖東來在商品調整方面走在了其他企業的前列。商品的品質化升級比較明顯,基本感覺胖東來在逐步脫離商品低端、靠價格競爭的傳統 零售 模式,在走出一條商品升級逐步向品質化轉型的新方向。
在顧客經營方面代表模式有:
全家:總得觀察,全家便利店是在傳統 零售 企業當中,會員制做的比較完整的一家企業。中國全家FamilyMart總經理朱宏濤介紹全家的會員制有以下幾個要點:
一個目的:尋找90后“上帝”。上線了顧客忠誠管理(CRM)、鐵桿粉絲經營(Fans)和顧客終身價值(CLV)管理體系,通過標記消費者在全家及其他合作商戶的購買行為,漸漸完成消費標簽化。
兩個核心:拉高客戶到店頻率,提高客單價。
三個方法:推行積分制以提高來店頻次;“造節“運動滿足年輕用戶“好玩”的消費心理;打通線上、線下,為會員提供更多元、更個性的產品及服務。
一套新 零售 打法:OandO,及線上與線下閉環+大數據營銷閉環,實現用戶價值最大化。
超市發:做有溫度的 零售 店。李燕川把企業的社會責任放在首位,對顧客有溫度,對社會、對供應商、對員工有責任。李總在很多場合都在講超市發要做有溫度的 零售 商,觀察到的超市發確實是在做有溫度的 零售 商。一系列的營銷動作,感覺企業做的特別有溫暖。
03全渠道探索
總的看,19年是很多傳統 零售 企業全渠道探索啟動的重要一年。很多企業在開始嘗試到店+到家的融合 零售 模式。
代表企業有:
大潤發:觀察阿里收購大潤發以后,推進力度比較大的動作是到家業務,主要借助大潤發到家和淘鮮達兩大平臺。
據黃明端介紹:到2019年11月份,大潤發門店平均1小時達到家訂單已經超過900單,客單價超過70元(含稅)。
到年底能達到1000日單水平,2020年能達到1000單,2021年能達到1200單。目前大潤發到家業務對門店整體銷售貢獻達到了11%以上。
步步高:步步高與騰訊合作以后,重點借助騰訊的小程序優勢,開發拜特購到家。據步步高超市事業部總經理王湘杰介紹:步步高到家業務18年上線至今累計銷售占比突破5個點,最近兩個月已經達到7、8個點。其中一些重點品類如牛奶品類占比達到了25個點,個人清潔占比達到了將近10個點。
并且借助到家業務,步步高對傳統營銷體系做出了重大變革。傳統 零售 企業每年的營銷費用80-90%掌握在總部采購手里,19年步步高的營銷費用70%都給到了門店、給到了銷售顧問,讓他們利用數字化營銷工具給精準的會員做折扣、送券,有效提升了營銷效率。
新樂超市:李玲總是一個非常有變革創新激情的 零售 人。19年,新樂超市與多點合作,上線了到家業務。
張掖是一個低線城市。在很多企業還在猶豫,到家業務是不是只限于高線城市的時候,新樂超市開始嘗試到家業務。
我的觀察:未來的 零售 必然是到店+到家的融合。并且借助到家模式實現的顧客鏈接、顧客在線,可以創新更多的在線化新營銷手段。
04數字化探索
觀察19年的 零售 行業,一些企業開始了數字化的轉型探索。
當然,目前的 零售 企業數字化轉型并沒有成熟的模式可以照搬,但從目前的企業數字化轉型實踐看,主要兩個方面的探索:
一是企業整體的數字化轉型:代表企業有:
盒馬:總的看盒馬是 零售 企業數字化轉型的系統化案例。盒馬的數字化是建立了一套全面的數字化運營體系。
借用盒馬高級副總裁、創新業務總經理張國宏的觀點: 零售 企業數字化進化路徑可以如此:管理及作業動作的原子化切分+數據打點產生數字化;數字化運營產生有效的數據;數據+動作推動協同;數據+算法推動自動決策;自動決策+洞察決策產生新的管理動作。
盒馬的數字化整體圍繞數字決策、數字執行、數字協同三大 零售 運營關鍵環節。最大程度提升數字化帶來的效率,最大程度降低人的影響因素。
例如盒馬的SPT工作,建立了一個管理循環:總部商品部確定品類清單--SPT部門制作貨架圖--系統自動下發圖到門店--商品到達門店自動陳列調整--系統自動下發后場下架清單到小二--小二按照系統指令到后場指定貨架位下架--下貨后按照系統指令直接上架到前場指定貨架--上架后按照系統指令做好陳列。在整個過程中,基本不需要門店管理層的干預。--便利蜂:總體觀察,便利蜂是在用一套新的數字化管理模式運營便利店。
據有關介紹:在便利蜂,店長要完成的所有“工作計劃”,都會由便利蜂的“中央大腦”通過一個Pad,每隔15分鐘推送給他。
早上5點,系統推送做包子的任務。早上9點,系統推送準備中午熱餐的任務。這期間系統會根據包子和其他鮮食銷售情況,不時派出新任務。每次做幾個包子,幾個肉的,幾個素的,如何保證哪怕只有2個包子的時刻,都有一個素包子一個肉包子,這一切都在系統的統籌中。
莊辰超認為:店長的能力和精力都是不可控的。便利蜂把最艱難的工作交給系統去做。根據銷售反饋和系統的周期性綜合數據,便利蜂的中央大腦會制定門店的計劃排期。每天清晨,系統會自動下單進行采購,讓每日配送高效、精準、浪費最少。傳統店長身上的負擔,被“中央大腦”一塊塊地地卸下來了。用算法取代店長做最繁重的工作決策。
瑞幸:瑞幸也是在數字化管理方面非常值得關注的一家企業。
據有關介紹,瑞幸的數字化管理系統,涵蓋了門店進貨、銷售、排班、盤點等多個層面。
瑞幸有一個智能分配系統,顧客線上點單之后,不一定會把訂單分配到離你最近的門店,如果這家店當時處理訂單太多,就會自動分配到距離第二近的門店里。
瑞幸特別強調庫存盤點,要求是每天、每周和每個月都要做盤點。門店每天會有訂單量統計。比如今天有20L牛奶,訂單顯示你用了18L,晚上盤點時,剩余牛奶量要在1.5L到2.5L之間,意思是,有500毫升的容錯率,但是不能超過這個數字,否則系統就會“標紅”,標紅的食材太多,門店就會被追責。
每周日、一、三晚上盤點同時要申請進貨,系統會根據你近期的訂單量來判斷需求,自動推送一個進貨量。即使店長經驗不足,也可以根據這個數字來確定進貨。
系統還會判斷門店的人員安排。最低要求是店里同時有兩個人,如果門店經常在某一個時間訂單量上升,例如中午12點到2點,系統就會建議店長在這個時間段增加人手。
綠地商貿:據有關介紹,綠地商貿的數字化變革,主要是全面搭建了數字化中臺系統。實現了以下效果:
一是從IT的角度,管理更加方便。開發、運維、管理全部集中在一個平臺上,技術團隊人力復用性高。
二是數據全在一個平臺上,整個數據結構都是共享的,沒有數據不同步和業務模塊之間不耦合的問題。
三是實現了全渠道運營,線下的促銷規則同樣適用于線上,不同平臺的顧客體驗是一致的,真正促進了企業業務的發展。為以后的新 零售 創新實現IT和業務的雙驅動,提供支持。
綠地商貿集團 零售 事業部IT總監樊新鋒的觀點:每家企業是否要上中臺,以及選擇哪種類型的中臺,和當前的系統狀況有關。從中臺要囊括的功能看,更適合與顧客或客戶端相關的應用。例如會員、各種銷售端、商品、庫存、價格、營銷等,將這些業務整合到一個中臺,流程和協同無縫、無時差融合,實現真正的全渠道運營,有利于對顧客全方位的、統一的觸達和服務交付。
二是顧客的數字化轉型。代表企業有步步高。據有關介紹,步步高已經完成了1500的數字化會員注冊。主要是借助小程序,完成顧客數字化注冊。
會員(顧客)的數字化核心是完成了顧客的數字化鏈接。在建立顧客數字化鏈接的基礎上,可以對有效經營顧客帶來重大突破。
05社群新 零售 探索
19年是社群 零售 發展非;鸬囊荒?吹胶芏 零售 企業抓住社群 零售 發展的新機遇,積極嘗試店+群的新 零售 模式。
總得觀察,目前 零售 企業在店+群的創新實踐方面主要有兩個方向:
一是用群的方式建立顧客鏈接、提升會員的運營能力。代表企業有:
孩子王:總得觀察,孩子王是用社群做好顧客運營比較體系化的一家企業。
開店前,微信好友必須加到萬人以上,否則不能開店;
建立了一套以社群營銷為主線的顧客運營體系。以門店導購(育兒專家)為主體,形成了以社群手段,有效運營顧客價值的新營銷玩法;
建立了一套相對完整的社群運營模式,包括群的建立、群的運營激活、內容的分發,形成系統化的社群運營體系。
綠城超市:田建忠董事長認為社群 零售 主要有兩個目的:一是通過“社群”做線上引流,把平時不到綠城超市的客戶拉回到店里來;二是通過把門店的微信群做活,讓門店更加注重低成本的微信社群營銷,逐步取消超市DM檔期,為門店高效精準促銷做鋪墊。
二是建立新的社群 零售 網絡渠道體系。代表企業是愛客多。
愛客多借助自己的門店優勢,在店的基礎上,鼓勵門店店長、員工建群,構建了一套新的社群 零售 模式,形成了店+群的綜合 零售 渠道優勢。
目前,愛客多的社群已經覆蓋30萬顧客,實現了借助群做寬品類、做大商圈的社群 零售 發展模式。董事長房淼的規劃是:未來三年,群的銷售占比要達到門店銷售的40%以上。
06新營銷的探索
19年,越來越多的傳統 零售 企業積極嘗試新的營銷模式,在新營銷創新實踐方面做出了積極的探索。代表企業有:
羅森的IP主題店:這兩年,羅森在新營銷方面也是創新不斷,特別是在IP打造方面,做出了很多積極的創新實踐。
先后打造了泰迪店、足球主題店、二次元店,近日又與可口可樂合作打造了可口品牌聯名店。
通過IP的打造,推動了羅森品牌的有效傳播,使其整體的品牌形象變得更加年輕化。
超市發:積極嘗試新的傳播手段,提升企業的新營銷效率。取消了紙質海報,積極嘗試公眾號營銷、抖音營銷等新營銷手段。我一直關注超市發做的公眾號--私廚快報,其營銷效果越發凸顯,閱讀量持續上升。企業還嘗試用抖音等新傳播手段打造了有特色的朗秋園包子、北航醬肘子、萬泉莊午餐、天璽店醬肉等網紅爆款。
特別是在轉換新營銷方面,李燕川總親自推動,身體力行。在他的帶動下,企業形成了較為一致的行動,朋友圈營銷成為企業上下的一致行動。企業越來越找到了轉換新營銷的感覺。
07供應鏈體系探索
面對當前千店同品,成本上升、業績下降的現狀,很多 零售 企業積極嘗試供應鏈體系的變革創新,主要方向是積極嘗試開發自有品牌。代表企業是螞蟻商盟。
在吳金宏董事長的積極推動下,到2019年的12月份,短短一年多時間,已經完成了兩個品牌、800支自有品牌單品的開發。一個是“我得”食品品牌,一個是“極貨”非食品類品牌,主要采取了聯合自有品牌的發展模式。螞蟻商盟用自有品牌為商聯成員企業成功打造了自己的商品護城河。預計明年螞蟻商聯的整體品牌數量會達到10個,1500支單品。
還積極嘗試與大品牌商的雙品牌合作。與中糧福臨門合作了16支單品,包含大米、面粉、掛面等。預計將會在12月中旬首發上市。
同時,螞蟻商盟給成員企業提供系統化的促銷工具,提供完整的自有品牌全套營銷解決方案。
總得觀察:傳統 零售 企業的轉型實踐已經開始,而且走的扎實。相信在未來的轉型實踐過程中,一定會構建起具有中國特色新 零售 創新實踐模式。
 
文章關鍵字:零售    作者:網絡
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